【葉老師講庫(kù)存管理之六】庫(kù)存計(jì)劃的戰(zhàn)略

本文作者為《今日工程機(jī)械》特約撰稿人：行業(yè)后市場(chǎng)領(lǐng)域權(quán)威專家、泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人 葉京生

在配件庫(kù)存管理培訓(xùn)中經(jīng)常會(huì)有人問(wèn)我：“葉老師，配件的現(xiàn)貨滿足率多高才合適？庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是不是越高越好？”雖然我們可以拿一些優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，但這些問(wèn)題并沒有唯一的答案，無(wú)論是現(xiàn)貨滿足率還是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率都不是越高越好，而且二者還相互制約，現(xiàn)貨滿足率高有利于提升客戶滿意度，但往往又造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降、利潤(rùn)降低；反之，追求高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也可能導(dǎo)致現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度的下降。現(xiàn)實(shí)世界不是線性的，追求高現(xiàn)貨滿足率的代價(jià)十分高昂，高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可能對(duì)客戶造成的傷害也不可低估，每家企業(yè)設(shè)定多高的庫(kù)存績(jī)效目標(biāo)，常常必須服從企業(yè)庫(kù)存計(jì)劃的戰(zhàn)略。

庫(kù)存戰(zhàn)略1：追求高投資回報(bào)率

一些在行業(yè)中占據(jù)壟斷地位的企業(yè)，常常把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和投資回報(bào)率放在更重要的位置，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)確保了客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度（粘度）。

我曾經(jīng)在戴姆勒集團(tuán)旗下的一家柴油機(jī)公司工作，那家企業(yè)生產(chǎn)的高速船用柴油機(jī)性能優(yōu)良，被廣泛地應(yīng)用在世界各國(guó)海軍、海關(guān)和海警的艦艇上。那時(shí)我在國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)售后服務(wù)和配件供應(yīng)，配件的現(xiàn)貨滿足率從來(lái)不與我們的績(jī)效掛鉤，配件銷售和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率才是公司的工作重點(diǎn)，原因是很多客戶都有軍方背景，批量采購(gòu)時(shí)一般都直接從德國(guó)進(jìn)口以避免關(guān)稅，只有計(jì)劃外急需的零件時(shí)才會(huì)在國(guó)內(nèi)購(gòu)買。如果我們庫(kù)存很多配件，就可能會(huì)造成大量呆滯庫(kù)存和浪費(fèi)，而零件缺貨的風(fēng)險(xiǎn)并不大，客戶很難買到替代品，往往不得不等待我們的貨期。

另一家跨國(guó)企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)著壟斷地位，他們要求所有配件庫(kù)的周轉(zhuǎn)率不得低于6次，一年中需求頻率低于6次的零件都屬于“非存儲(chǔ)件”，從不考核配件的現(xiàn)貨滿足率。這家企業(yè)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量都很好，客戶多數(shù)為企業(yè)用戶，為了保證設(shè)備的出勤率，他們說(shuō)服客戶建立配件庫(kù)存，由于對(duì)自己產(chǎn)品的自信，他們并不擔(dān)心客戶的流失。

庫(kù)存戰(zhàn)略2：追求高客戶滿意度

與前面情況相反，一些企業(yè)的產(chǎn)品和品牌并沒有得到客戶的充分認(rèn)可，他們處在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)（如：汽車、挖掘機(jī)等），也許他們還是一個(gè)追趕者，根本沒有資本追求高投資回報(bào)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，不得不依靠更及時(shí)、快捷的服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量的不足。在這種情況下，追求更高的配件現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度就是一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇。

當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障，服務(wù)人員馬上帶著配件趕到現(xiàn)場(chǎng)，很快解決問(wèn)題、排除故障，同樣能夠得到客戶的好評(píng)。顯然，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量不可靠，服務(wù)又不及時(shí)，你的品牌就有麻煩了，一傳十，十傳百，設(shè)備就很難打開市場(chǎng)。我們都知道，杰出的服務(wù)成本很高，不僅優(yōu)秀的技術(shù)人員成本更高，提升配件的現(xiàn)貨滿足率同樣代價(jià)不菲，常常會(huì)導(dǎo)致很高比例的過(guò)剩和呆滯庫(kù)存，造成浪費(fèi)。國(guó)產(chǎn)某工程機(jī)械品牌在剛剛進(jìn)入挖掘機(jī)市場(chǎng)時(shí)，就是依靠?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)和及時(shí)的配件供應(yīng)逐漸贏得客戶的認(rèn)可，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，最終成為市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌。因此，這一庫(kù)存戰(zhàn)略也被證明是一種成功的戰(zhàn)略。

庫(kù)存戰(zhàn)略3：平衡現(xiàn)貨滿足率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

很多時(shí)候，現(xiàn)貨滿足率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很難取舍，只能兼顧平衡。不惜一切代價(jià)追求某一個(gè)指標(biāo)并不難，只要你能夠承受追求的代價(jià)?，F(xiàn)實(shí)世界中，很多問(wèn)題都是兩難問(wèn)題，并沒有唯一解，如果你去問(wèn)老板，他通常會(huì)告訴你：“我既要客戶滿意度（現(xiàn)貨滿足率），又要投資回報(bào)率（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）。”我們需要計(jì)算邊際效益和邊際成本，來(lái)決定什么樣的配件現(xiàn)貨滿足率要高，并分析影響現(xiàn)貨滿足率的因素，確定改善方法，對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也是如此。

例如：由于市場(chǎng)上替代品很少，某企業(yè)的自制零件、專用件和維修件通常有較高的利潤(rùn)率，邊際效益達(dá)到50%，但是需求量不大，配件當(dāng)前的現(xiàn)貨滿足率僅為80%，換句話說(shuō)，缺貨率為20%，則缺貨帶來(lái)的利潤(rùn)損失為 50% x 20% = 10%，大于企業(yè)通常的稅前利潤(rùn)率。顯然，高利潤(rùn)率配件降低缺貨率、提升現(xiàn)貨滿足率收益非常大！企業(yè)應(yīng)該努力通過(guò)提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、縮短交貨期來(lái)改善現(xiàn)貨滿足率，降低缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。相反，那些原本現(xiàn)貨滿足率已經(jīng)較高、配件利潤(rùn)又較低的零件，進(jìn)一步提升現(xiàn)貨滿足率資金代價(jià)很高，帶來(lái)的回報(bào)又很低，恰恰是我們?cè)趲?kù)存戰(zhàn)略上需要避免的。

對(duì)于需求頻率高、快速周轉(zhuǎn)的零件，我們需要保證較高的現(xiàn)貨滿足率，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)次數(shù)放大了配件邊際效益；而需求頻率低、高價(jià)值的慢速周轉(zhuǎn)零件則要嚴(yán)格控制庫(kù)存量，盡可能少庫(kù)存或者不庫(kù)存。

庫(kù)存戰(zhàn)略4：縮短交貨期、提升物流效率

有些企業(yè)意識(shí)到配件庫(kù)存對(duì)現(xiàn)金流的負(fù)面影響，特別是呆滯庫(kù)存和過(guò)剩庫(kù)存可能造成極大的浪費(fèi)，因此嚴(yán)格控制企業(yè)的配件庫(kù)存量，重點(diǎn)庫(kù)存可預(yù)測(cè)、快速周轉(zhuǎn)的零件。這樣做的好處是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很高，形成呆滯庫(kù)存和過(guò)剩庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)大大減少。但與此同時(shí)，缺貨的風(fēng)險(xiǎn)卻在上升，如果不能及時(shí)提供配件，將會(huì)傷害客戶滿意度。

為了彌補(bǔ)缺貨所帶來(lái)的影響，企業(yè)花大力氣和資金與供應(yīng)商和物流企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，全力縮短交貨期和運(yùn)輸時(shí)間。這樣一來(lái)企業(yè)的很多庫(kù)存就轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里，雖然現(xiàn)貨滿足率有所降低，但在交貨期的縮短和運(yùn)輸效率的提升，把零件的交付控制在客戶可以接受的范圍內(nèi)，最大限度降低了資金的占用，避免了呆滯庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。

金寶湯(Campbell Group)集團(tuán)就通過(guò)縮短交貨期，把庫(kù)存量由4周降低到2周，庫(kù)存降低了一半，同時(shí)現(xiàn)貨滿足率由98.5%提升到99.2%。假設(shè)庫(kù)存持有成本為25%，節(jié)省2周成本相當(dāng)于庫(kù)存成本降低了1%（2周除以52周，再乘以庫(kù)存持有成本比率）。金寶湯經(jīng)營(yíng)的快消調(diào)味品，利潤(rùn)率僅為2%。通過(guò)降低庫(kù)存成本將利潤(rùn)增加到3%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了50%。

庫(kù)存戰(zhàn)略5：供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI

在庫(kù)存管理中有人常說(shuō)：“一流企業(yè)JIT（Just in Time，即零庫(kù)存），二流企業(yè)VMI（Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存），三流企業(yè)隨便來(lái)”。供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI是一種以客戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。

作為代理商配件的供應(yīng)商，多年來(lái)制造商一直要求代理商增加配件庫(kù)存，以保證服務(wù)的及時(shí)性。代理商的庫(kù)存就等于制造商的銷售業(yè)績(jī)，因此制造商與代理商在配件庫(kù)存問(wèn)題上利益并不完全一致，很多時(shí)候代理商并不愿意增加庫(kù)存，擔(dān)心形成呆滯和浪費(fèi)?？闪慵必洺３?huì)影響服務(wù)的及時(shí)性和客戶滿意度，導(dǎo)致客戶的流失。在這種情況下，供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI就是一個(gè)很好的選擇，它改變了傳統(tǒng)的各企業(yè)獨(dú)立預(yù)測(cè)模式，讓代理商與制造商之間產(chǎn)品流、信息流和資金流共享，降低了供應(yīng)鏈上各方總的庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本。

制造商通過(guò)VMI幫助代理商做配件庫(kù)存計(jì)劃，第一個(gè)好處是比較專業(yè)，同時(shí)制造商根據(jù)全國(guó)的配件需求數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，計(jì)劃的準(zhǔn)確性也大大提升，這樣就能更好地提升現(xiàn)貨滿足率，保證售后服務(wù)的及時(shí)性?？扇绾握f(shuō)服代理商在VMI中與制造商合作？制造商根據(jù)與代理商達(dá)成的協(xié)議和現(xiàn)貨滿足率目標(biāo)，輔助以各區(qū)域設(shè)備機(jī)型、保有量、庫(kù)存補(bǔ)貨周期、零件交貨期和客戶需求數(shù)據(jù)，科學(xué)地預(yù)測(cè)每次補(bǔ)貨需要訂購(gòu)的配件品種和數(shù)量，推薦給代理商采購(gòu)，這大大減少了對(duì)賬工作并提升了物流的效率。制造商保證，一年后沒有銷售出去的呆滯配件。代理商可以全額退回或者換貨，以此打消他們的擔(dān)心。制造商通過(guò)對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的大數(shù)分析，再結(jié)合企業(yè)的新品計(jì)劃和保有量數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌管理各代理商配件庫(kù)的計(jì)劃和采購(gòu)，運(yùn)營(yíng)效率大大提升，總庫(kù)存將大幅下降，因?yàn)楣?yīng)鏈上的庫(kù)存節(jié)點(diǎn)越少，供應(yīng)鏈的總庫(kù)存就越低，是一種雙贏的庫(kù)存管理策略。

管理大師彼得.德魯克說(shuō)：“戰(zhàn)略不是研究我們的未來(lái)做什么，而是研究我們今天做什么才有未來(lái)?！泵考移髽I(yè)都要根據(jù)自身特點(diǎn)來(lái)制定庫(kù)存戰(zhàn)略，生搬硬套其他企業(yè)的戰(zhàn)略很難成功，即使是復(fù)制成功企業(yè)的做法，隨心所欲憑經(jīng)驗(yàn)隨便來(lái)是沒有未來(lái)的。因此，滿足客戶和市場(chǎng)的需求，適合企業(yè)的庫(kù)存戰(zhàn)略才是最好的戰(zhàn)略，并不在于庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)貨滿足率有多高，做好戰(zhàn)略企業(yè)的未來(lái)才有保證。